Column: Jos van Erp en Marieke Kessels

De mens: de drijvende kracht achter innovatie

In een markt die zich kenmerkt door steeds verder gaande internationalisering en waar concurrentie alsmaar sterker wordt is innoveren een vereiste. Om voorop te lopen is innovatie essentieel. Organisaties die in staat zijn succesvolle innovaties door te voeren én deze internationaal te vermarkten behoren tot de sterksten der industrie. Daarbij is het van belang meer dan alleen een technologische en procesmatige benadering te hanteren. Het is immers juist de factor mens die bepalend is voor het welslagen van innovaties.

Recent gepubliceerd onderzoek door de Universiteit van Maastricht1 toont aan dat de competenties die de CEO’s van morgen moeten hebben, nét weer even anders zijn dan die van hun voorgangers. Zij opereren zo mogelijk nog meer internationaal. Niet alleen op het gebied van afzetmarkten, maar zeker ook op het vlak van human capital. CEO’s sturen steeds vaker internationale kenniswerkers aan. Hoog opgeleide technici en specialisten dragen immers in belangrijke mate bij aan de basis voor innovatie. Deze expats opereren in een niet-hiërarchische cultuur. Daarbinnen worden snel verantwoordelijkheden gegeven, waar zij mee moeten leren omgaan. Ook vinden productieprocessen vaker dan voorheen plaats op verschillende locaties in verschillende delen van de wereld. Ondernemingen in de hightech industrie bestaan dus niet geïsoleerd. Zij maken deel uit van complexe ecosystemen. Dat alles in goede banen leiden vraagt leiderschap vanuit de top. Een visie die gedeeld wordt door vooraanstaande personen in de high tech industrie.

Innoveren: meer dan slechts baanbrekende uitvindingen
De perceptie van innovatie is zeer divers. Nog te vaak wordt innoveren alleen maar beschouwd als het doen van grootse, grensverleggende ontdekkingen. Een gemiste kans zo blijkt uit interviews met top managers van Hauzer Techno Coating (Rik Smabers), Bosch Security Systems (Lucien Meijer) en Vanderlande Industries (Gert Bossink). Zij benadrukken namelijk dat het eigenlijk gaat om vernieuwing. Of meer specifiek: vernieuwing die toegevoegde waarde levert voor de klant. Deze meer omvattende definitie van innovatie maakt het voor nagenoeg alle medewerkers van een organisatie mogelijk te participeren in het innovatieproces: van idee tot lancering. Naast het feit dat dit per definitie leidt tot een grotere hoeveelheid ideeën, komt deze brede betrokkenheid ook het draagvlak voor de uiteindelijke oplossingen ten goede.

Om het vermogen van iedereen in een organisatie om mee te werken aan die vernieuwingen optimaal in te zetten is het van belang dat medewerkers zich veilig voelen om nieuwe ideeën te opperen en ongebaande paden te bewandelen. Dit vraagt om positieve feedback door superieuren, ook als de gepresenteerde ideeën aanvankelijk onrealistisch lijken.

Onzeker ontdekken
Innovatie is kansrijk. Het biedt individuen de mogelijkheid bij te dragen aan vernieuwing, en daarmee aan het succes van de organisatie. En juist omdat het mensenwerk is, vraagt het ook om een mensgerichte benadering. Een innovatieproces is immers niet zomaar een proces. Het is een proces met specifieke eigenschappen. Alhoewel in een innovatietraject de oplossingsrichting veelal bekend is, kenmerkt het traject zich door onzekerheid, aldus Gert Bossink en Rik Smabers. Het gaande weg ontdekken van mogelijkheden, het out-of-the-box denken en het benoemen en afwegen van risico’s. Allemaal aspecten die zorgen voor de nodige dynamiek. Dit vraagt om specifieke competenties van de mensen die betrokken zijn bij het innovatieproces.

Visie, leiderschap en teamwork
Innovatie is teamwork. Sterker nog, het dynamische karakter van een innovatietraject vraagt om open samenwerkingsvormen, waarin ook klanten, partners en externe deskundigen participeren. De daarmee gepaard gaande groepsdynamica vereist sterk leiderschap. Het enthousiasmeren en motiveren van medewerkers staat daarbij voorop. Ideeën leiden namelijk niet altijd (direct) tot welslagen. Succesvolle innovatie vraagt per definitie om vasthoudendheid. Met de vage stip aan de horizon in beeld houdt de leider zijn team op koers. Maar falen mag. Met redenen omkleed kan een innovatietraject beëindigd worden. En ook dan blijkt volgens Lucien Meijer de kracht van een ware leider. Deze is bij een voortijdig einde in staat de innovatie af te remmen zonder de teamleden volledig te demotiveren.

Onhaalbare ideeën weerleggen met goede argumenten levert meer op dan ze in een vroeg stadium de kop in te drukken. Zowel op het gebied van “leren en ontwikkelen” als blijvende passie. De niet- hiërarchische basis die de Nederlandse werkcultuur in het algemeen kenmerkt is een goede voorwaarde om hier stappen in te maken. Nederland kan zich hiermee onderscheiden van vele andere landen waar wél sprake is van autoritaire gezagsverhoudingen. Hierin ligt een bouwsteen voor top managers om het doorvoeren van vernieuwingen te versnellen.

Het eerder vermeld onderzoek door de Universiteit van Maastricht laat zien dat succesvolle leiders op hun plaats gekomen zijn door zich kwetsbaar (lerend) te durven opstellen. Zij nemen feedback serieus en durven hun eigen conclusies op grond van goede argumenten in twijfel te trekken en opnieuw input van anderen te vragen. De moderne manager die leiderschap toont zit niet in een ivoren toren op eenzame hoogte. Mocht dat wel zo zijn dan is de boodschap zorg dat je er een van ons bent, ofwel:  “Descend vers nous, tu nous verras mieux!” (Zin uit “La Balade”van Gérard Lenorman).

Proces als katalysator
Het zijn dus vooral de mensen die succesvolle innovatie mogelijk maken. Organisaties in de high tech industrie hebben daarom baat bij het stimuleren van de benodigde competenties en het creëren van de juiste mindset. Desalniettemin verdient ook het innovatieproces zelf aandacht. Iteratie is daarbij het toverwoord. Door bewust en gericht momenten van interne toetsing in te bouwen ontstaat een krachtiger oplossing. Bovendien kanaliseert een dergelijke gefaseerde aanpak de onzekerheid. Binnen het team en daarbuiten. Of zoals Vanderlande en Hauzer ervaren: iteratie vergroot het interne draagvlak en vermindert de koudwatervrees, waarvan eigenlijk altijd sprake is bij vernieuwingen.

De besluitvorming zelf moet volgens Gert Bossink wel in een kleine groep plaatsvinden, aangezien mensen van nature geneigd zijn risico’s zwaarder te laten wegen dan mogelijkheden. De top hakt uiteindelijk de knoop door. Dat lijkt logisch, maar het gaat dan wel over een besluit waarbij een groot deel van de medewerkers is betrokken bij de totstandkoming. Zij zijn mede eigenaar. Dat vergemakkelijkt de implementatie.

Human capital als troef
Moderne managers in de hightech industrie sturen vele processen aan. Ook innovatie en vernieuwing. Of het nu gaat om baanbrekende uitvindingen of – wat veel vaker aan de orde is – kleinere vernieuwingen, actieve deelname en betrokkenheid door de medewerkers van een organisatie vergemakkelijken zowel de totstandkoming van nieuwe ideeën als de implementatie van gemaakte keuzes. Vanuit de Nederlandse non-hiërarchische traditie hebben we een troef in handen om de sterke positie van onze hightech industrie in de wereld uit te bouwen.

1Pällmann, L., Szopinska, M., Schneider, E., Mühl, S., Bozkurt, F., Erp, J. van (2014).  Hoe ziet de CEO in de Nederlandse hightechindustrie van morgen er uit?